Innover : un défi permanent pour l’Entreprise et ses “Entrepreneurs” ou Comment identifier et fidéliser les talents ?

Sophie Lafourcade, Pierre-Jacques Barthe, Grégory Lavacherie

Si près de ⅔ des entreprises ont mis en place des dispositifs de gestion de leurs talents, c’est un réel signe qu’il s’agit d’une politique à fort enjeux pour leur propre développement.

Considérés comme l’un des moyens de fidéliser une population prometteuse, les dispositifs de développement des talents deviennent une préoccupation prioritaire de certains responsables RH. Si divers programmes existent au coeur des grandes organisations, ils ne répondent pas toujours aux attentes des dirigeants. L’enjeu de l’identification et de la fidélisation des “talents” , “jeunes pousses”, “hauts potentiels”  reste donc déterminant.

De nouveaux enjeux pour les entreprises…

Le contexte et l’environnement des entreprises est aujourd’hui en perpétuel changement avec une accélération notable (digitalisation, mondialisation). Les contextes professionnels changent alors également au rythme des évolutions sociétales : concurrence aiguë, nécessité d’innover et d’accélérer les processus de production, éphémérité des équipes et des structures, nécessité de s’adapter et de se reconfigurer rapidement pour faire face à des défis perpétuellement renouvelés.

Pour répondre aux besoins des dirigeants, le dispositif proposé consiste à donner un défi à deux dimensions à un groupe de “talents” susceptibles dans le même temps d’apporter des projets ou produits opérationnellement innovants et commercialisables tout en se développant personnellement et collectivement (comportements efficaces au coeur d’un collectif éphémère).

Créer un produit innovant en se donnant l’opportunité de se positionner, de se responsabiliser vis-à-vis de sa propre carrière, voilà quelques uns des défis à la clé pour les participants.

Responsabilisation et efficacité collective font aujourd’hui la différence.

Dans ce nouveau contexte sociétal, les capacités à agir au sein d’un groupe ou d’une équipe deviennent clés, ainsi que l’émergence de compétences nouvelles qui devront apparaître face à des situations professionnelles qui sont de moins en moins prédictibles.

Comment générer une dynamique d’émergence de compétences adaptées aux enjeux inconnus du futur ? Comment révéler des comportements d’entrepreneurs ? Comment être une source de valeurs concrète pour l’entreprise ?

La responsabilité de chacun est alors regardée comme une nécessité quasi absolue.

Des principes d’intervention innovants au service des enjeux

C’est dans ce contexte et sur la base d’une demande d’un de nos clients que nous avons mis au point un dispositif de développement des talents innovant répondant à ces nouveaux besoins. Nous avons retenus quatre grands principes d’intervention pour concevoir ce dispositif.

Le premier porte sur la création de conditions d’incertitudes à tous les niveaux, que ce soit sur le contenu ou sur la forme du dispositif qui n’est pas figée et s’adapte en continue aux aléas du projet.

Le deuxième principe est l’absence de référentiel de compétences et de processus d’évaluation, un parti pris fort et en rupture avec les dispositifs le plus souvent en place. L’auto-observation et l’observation croisée des compétences servent de base à l’identification et au développement de compétences dont l’efficacité est mesurée dans un contexte spécifique par les participants.

Le troisième principe repose sur l’efficacité du collectif tant pour créer de la valeur opérationnelle pour l’entreprise que pour se développer individuellement.

Enfin le quatrième principe repose sur une responsabilité écologique. Le dispositif met chacun des participants en responsabilité de son propre développement professionnel et de sa contribution à un projet innovant. Au cours du dispositif, une attention particulière est portée aux répercussions des actions engagées par les différentes parties prenantes sur l’ensemble de l’organisation.

Une structure de dispositif souple et légère

Le dispositif consiste à confier à un groupe de dix à douze talents un objectif à deux dimensions : proposer un produit innovant à forte valeur ajoutée pour l’entreprise et réaliser son propre plan de développement professionnel.

Il comporte donc plusieurs étapes sur une durée de 6 mois environ.

L’identification des participants est confiée aux managers sans critères formels. Le groupe est constitué en prenant soin de mixer les métiers.

Le briefing du groupe est très succinct tant sur le projet opérationnel (sujet réel, non exploré, prometteur, stratégique,…) que sur le développement professionnel de chacun. Le défi pour le groupe est de réaliser un livrable sur chacune des deux dimensions de l’objectif.

L’accompagnement du groupe par des coachs fait l’objet de 4 sessions de travail de ½ journée chacune. La présentation du produit à un comité de Direction transversal cherche l’innovation à la fois sur le fond et sur la forme de l’exposé. Enfin la mise en oeuvre du plan de développement est confiée à chacun des participants en s’appuyant des parties prenantes qu’ils auront identifiées tout au long du dispositif.

Des bénéfices observés : mobilité transversale et offres innovantes commercialisées

Dans l’entreprise qui a mis en place ce dispositif, sur 4 promotions de talents, quelques bénéfices tangibles ont pu être observés. Tout d’abord une visibilité des talents dans des instances transverses qui favorise l’évolution de carrière et la mobilité inter-Directions. C’est une façon non pilotée de contribuer à la diversité des parcours professionnels des talents. La deuxième observation porte sur l’émergence de produits et offres innovantes dans des délais très courts avec des débouchés clients concrets. Ce deuxième bénéfice fait de ce dispositif une source réelle de valeur ajoutée reconnue par l’entreprise. Enfin, la mise en actions par les talents de leur propre plan de développement permet de les rendre acteur de leur évolution professionnelle. Ces éléments sont des signes d’émergence d’une culture entrepreneuriale au sein de l’entreprise.

Sophie Lafourcade, Pierre-Jacques Barthe, Grégory Lavacherie

2019-01-30T21:00:57+00:00janvier 30th, 2019|Blog, Non classé, Publications|