Enantios https://enantios.fr "Accompagnement de changements" Fri, 23 Aug 2019 16:38:34 +0000 fr-FR hourly 1 https://wordpress.org/?v=5.3.2 https://enantios.fr/wp-content/uploads/2019/01/Enantios-logo-jaune-seul-copie-e1547247995189.jpg Enantios https://enantios.fr 32 32 Dénouer collectivement des situations managériales https://enantios.fr/denouer-collectivement-des-situations-manageriales/ Fri, 23 Aug 2019 16:38:34 +0000 https://enantios.fr/?p=2523 Quelques témoignages de managers qui participent aux ateliers collectifs que nous animons :

  • “C’est plus clair, j’ai des pistes pour répondre à ma question, à savoir, auprès de qui et comment il serait plus efficace d’agir ?.”
  • “Tout ne repose pas que sur moi ! Je dispose maintenant de nouveaux leviers.”
  • “En tant que RRH j’ai de nouvelles pistes concrètes pour savoir comment sortir de la réunionite.”
  • “Les regards extérieurs me permettent d’envisager d’autres façons d’agir en tant que Directeur sur ma problématique organisationnelle.”

Les organisations se transforment et les contextes dans lesquels se trouvent aujourd’hui les managers se complexifient (entreprise libérée et hiérarchie, multiplicité des acteurs dans les processus de décision, équipes multi-sites, …).

La complexité des contextes dans lesquels évoluent aujourd’hui les managers rend parfois difficile la lecture des rôles des différents acteurs.

La méthodologie que nous mettons en oeuvre centrée sur les interactions entre les différents protagonistes propose différentes lectures de la situation problématique et, peut permettre de faire des choix et d’agir collectivement de façon plus efficace.

Nous mettons en oeuvre ce processus auprès de Managers et Directeurs d’entreprises privées de même que dans le secteur public.

Si vous souhaitez en savoir plus, contactez-nous :

Pierre-Jacques Barthe : pj.barthe@frames.fr

Sophie Lafourcade : sophie.lafourcade@enantios.fr

Grégory Lavacherie : gl@interstices-dev.fr

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Innover : un défi permanent pour l’Entreprise et ses “Entrepreneurs” ou Comment identifier et fidéliser les talents ? https://enantios.fr/innover-un-defi-permanent-pour-lentreprise-et-ses-entrepreneurs-ou-comment-identifier-et-fideliser-les-talents/ Wed, 30 Jan 2019 20:39:46 +0000 https://enantios.fr/?p=2513 Sophie Lafourcade, Pierre-Jacques Barthe, Grégory Lavacherie

Si près de ⅔ des entreprises ont mis en place des dispositifs de gestion de leurs talents, c’est un réel signe qu’il s’agit d’une politique à fort enjeux pour leur propre développement.

Considérés comme l’un des moyens de fidéliser une population prometteuse, les dispositifs de développement des talents deviennent une préoccupation prioritaire de certains responsables RH. Si divers programmes existent au coeur des grandes organisations, ils ne répondent pas toujours aux attentes des dirigeants. L’enjeu de l’identification et de la fidélisation des “talents” , “jeunes pousses”, “hauts potentiels”  reste donc déterminant.

De nouveaux enjeux pour les entreprises…

Le contexte et l’environnement des entreprises est aujourd’hui en perpétuel changement avec une accélération notable (digitalisation, mondialisation). Les contextes professionnels changent alors également au rythme des évolutions sociétales : concurrence aiguë, nécessité d’innover et d’accélérer les processus de production, éphémérité des équipes et des structures, nécessité de s’adapter et de se reconfigurer rapidement pour faire face à des défis perpétuellement renouvelés.

Pour répondre aux besoins des dirigeants, le dispositif proposé consiste à donner un défi à deux dimensions à un groupe de “talents” susceptibles dans le même temps d’apporter des projets ou produits opérationnellement innovants et commercialisables tout en se développant personnellement et collectivement (comportements efficaces au coeur d’un collectif éphémère).

Créer un produit innovant en se donnant l’opportunité de se positionner, de se responsabiliser vis-à-vis de sa propre carrière, voilà quelques uns des défis à la clé pour les participants.

Responsabilisation et efficacité collective font aujourd’hui la différence.

Dans ce nouveau contexte sociétal, les capacités à agir au sein d’un groupe ou d’une équipe deviennent clés, ainsi que l’émergence de compétences nouvelles qui devront apparaître face à des situations professionnelles qui sont de moins en moins prédictibles.

Comment générer une dynamique d’émergence de compétences adaptées aux enjeux inconnus du futur ? Comment révéler des comportements d’entrepreneurs ? Comment être une source de valeurs concrète pour l’entreprise ?

La responsabilité de chacun est alors regardée comme une nécessité quasi absolue.

Des principes d’intervention innovants au service des enjeux

C’est dans ce contexte et sur la base d’une demande d’un de nos clients que nous avons mis au point un dispositif de développement des talents innovant répondant à ces nouveaux besoins. Nous avons retenus quatre grands principes d’intervention pour concevoir ce dispositif.

Le premier porte sur la création de conditions d’incertitudes à tous les niveaux, que ce soit sur le contenu ou sur la forme du dispositif qui n’est pas figée et s’adapte en continue aux aléas du projet.

Le deuxième principe est l’absence de référentiel de compétences et de processus d’évaluation, un parti pris fort et en rupture avec les dispositifs le plus souvent en place. L’auto-observation et l’observation croisée des compétences servent de base à l’identification et au développement de compétences dont l’efficacité est mesurée dans un contexte spécifique par les participants.

Le troisième principe repose sur l’efficacité du collectif tant pour créer de la valeur opérationnelle pour l’entreprise que pour se développer individuellement.

Enfin le quatrième principe repose sur une responsabilité écologique. Le dispositif met chacun des participants en responsabilité de son propre développement professionnel et de sa contribution à un projet innovant. Au cours du dispositif, une attention particulière est portée aux répercussions des actions engagées par les différentes parties prenantes sur l’ensemble de l’organisation.

Une structure de dispositif souple et légère

Le dispositif consiste à confier à un groupe de dix à douze talents un objectif à deux dimensions : proposer un produit innovant à forte valeur ajoutée pour l’entreprise et réaliser son propre plan de développement professionnel.

Il comporte donc plusieurs étapes sur une durée de 6 mois environ.

L’identification des participants est confiée aux managers sans critères formels. Le groupe est constitué en prenant soin de mixer les métiers.

Le briefing du groupe est très succinct tant sur le projet opérationnel (sujet réel, non exploré, prometteur, stratégique,…) que sur le développement professionnel de chacun. Le défi pour le groupe est de réaliser un livrable sur chacune des deux dimensions de l’objectif.

L’accompagnement du groupe par des coachs fait l’objet de 4 sessions de travail de ½ journée chacune. La présentation du produit à un comité de Direction transversal cherche l’innovation à la fois sur le fond et sur la forme de l’exposé. Enfin la mise en oeuvre du plan de développement est confiée à chacun des participants en s’appuyant des parties prenantes qu’ils auront identifiées tout au long du dispositif.

Des bénéfices observés : mobilité transversale et offres innovantes commercialisées

Dans l’entreprise qui a mis en place ce dispositif, sur 4 promotions de talents, quelques bénéfices tangibles ont pu être observés. Tout d’abord une visibilité des talents dans des instances transverses qui favorise l’évolution de carrière et la mobilité inter-Directions. C’est une façon non pilotée de contribuer à la diversité des parcours professionnels des talents. La deuxième observation porte sur l’émergence de produits et offres innovantes dans des délais très courts avec des débouchés clients concrets. Ce deuxième bénéfice fait de ce dispositif une source réelle de valeur ajoutée reconnue par l’entreprise. Enfin, la mise en actions par les talents de leur propre plan de développement permet de les rendre acteur de leur évolution professionnelle. Ces éléments sont des signes d’émergence d’une culture entrepreneuriale au sein de l’entreprise.

Sophie Lafourcade, Pierre-Jacques Barthe, Grégory Lavacherie

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Dispositif collectif d’efficacité managériale https://enantios.fr/dispositif-collectif-defficacite-manageriale/ Fri, 11 Jan 2019 14:17:05 +0000 https://enantios.fr/?p=2495 Enantios développe et met en œuvre avec Frames Ressources et Interstices un dispositif collectif d’efficacité managériale basé sur une approche systémique. Ce dispositif innovant, basé sur une démarche pragmatique et simple, permet de développer les pratiques managériales tout en résolvant des problématiques opérationnelles. Déjà mis en œuvre auprès de cadres supérieurs, managers de proximité et chefs de projets dans des organisations de secteur public et privé, peut être une réponse à la complexité des situations que rencontrent les managers.
Pour en savoir plus contactez-nous !

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Les paradoxes des organisations : un levier d’innovation ? Enantios-Frames https://enantios.fr/les-paradoxes-des-organisations-un-levier-dinnovation/ Tue, 12 Jun 2018 15:37:21 +0000 https://enantios.fr/?p=2477

Quels sont les paradoxes que rencontrent les organisations ?

Ils sont multiples ! et ils peuvent apparaître à différents niveaux de l’organisation. Nous pouvons l’illustrer par la demande de l’un de nos clients : une entreprise avec une culture où les processus dominent tant sur la partie gestion de projet, que sur la partie management et gestion des RH. Cette entreprise nous demande de prévoir, pour ses talents, une intervention qui favorise l’innovation opérationnelle en créant un contexte d’incertitude. Le paradoxe apparaît ici dans l’objectif de « prévoir l’incertitude » mais aussi dans la demande de moyen à utiliser : une intervention non standardisée dans un univers régi par de nombreux processus. Cela revient en quelque sorte à demander aux collaborateurs : « Soyez innovants tout en respectant les processus ! ». La question est alors de gérer ces demandes paradoxales.

 Comment faire alors ?

Nous avons répondu avec une démarche innovante par le fait même de la demande :

–        Une analyse minutieuse de la demande de notre client et des répercussions possibles des changements sur l’ensemble de l’organisation : impacts pour les RH, le management, les instances dirigeantes, les talents eux-mêmes, les Directions opérationnelles, …

–        Une construction avec notre client d’une intervention pragmatique et ajustée au contexte. Notre intention n’est pas de créer un choc culturel, qui dans ce cas ne respecterait pas la demande.

–        Une animation sans protocole orientée simultanément sur l’opérationnel et le développement des collaborateurs. Aucun modèle d’innovation, aucun modèle de développement ne sont suggérés, il sont inventés avec le groupe, en tenant compte de ses compétences, de ses particularités et de ses besoins.

 Quels résultats avez-vous obtenus ?

Pour l’entreprise qui a mis en place ce dispositif, sur 5 promotions de talents, des bénéfices tangibles ont pu être observés. Tout d’abord une visibilité des talents dans des instances dirigeantes qui a de façon notable favorisé l’évolution de carrière et la mobilité inter-Directions. C’est une façon de contribuer à la diversité des parcours professionnels des talents. La deuxième observation porte sur la production d’offres et de produits innovants dans des délais très courts avec des débouchés clients externes très concrets. Ce deuxième bénéfice fait de ce dispositif une source réelle de valeur ajoutée, portée par les RH et reconnue par l’entreprise. Enfin, la mise en action par les talents de leur propre plan de développement permet de les rendre acteur de leur évolution professionnelle. Ces éléments sont des signes d’émergence d’une culture entrepreneuriale au sein de l’entreprise.

Groupement Enantios-Frames

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Compte Rendu Conférence: Pourquoi ne faut-il pas travailler en mode collaboratif ? https://enantios.fr/cr-conference-pourquoi-ne-faut-il-pas-travailler-en-mode-collaboratif/ Wed, 19 Jul 2017 09:30:39 +0000 https://enantios.fr/?p=1682 Plus de 50 personnes, 40 entreprises se sont retrouvées à l’invitation de Alter&Sys, dans le showroom de EGE, place de la Madeleine à Paris.
Comment définir le collaboratif ? L’enjeu est dans le « faire » plutôt que dans le « dire ». Paradoxalement, nous allons tenter d’en dire quelques mots à la suite du passionnant témoignage de Muriel Semeneri, Directeur Knowledge Management ESSILOR Worldwide Operations.

Pour ESSILOR, 500 entités de production dans le monde, de différentes tailles, dans différents pays, le Knowledge Management worldwide est un gros challenge : comment donner à chaque collaborateur, à chaque département ou entité, accès à la connaissance technique, et ce dans une perspective d’efficacité? Comment favoriser le partage de savoirs et de bonnes pratiques dans un contexte multiculturel, multiforme et complexe ?

Il y a une confusion entre collaboratif et le mode projet. En effet, le projet est structuré de façon formelle alors que le mode collaboratif est éminemment multiforme, variable, quasi organique et complètement spécifique à l’environnement dans lequel il se met en place.
Loin de tout esthétisme, le collaboratif est une méta-modalité pragmatique d’organisation de l’activité adaptée à un contexte complexe. Nous entendons par complexe, une situation en perpétuel mouvement, à haut niveau d’interdépendance, peu ou prou prévisible. Regard systémique oblige.
Le collaboratif a aussi un rapport avec les frontières entre les différentes entités de l’organisation. Frontière rendues extrêmement floues par la transversalité libre et espiègle qu’un travail collaboratif peut impliquer dans sa recherche de réactivité et d’expression des potentialités latentes.
L’utilisation différente de son pouvoir est aussi une expérience de lâcher prise pour le responsable. Surtout quand on a une idée de qu’il faudrait faire. Tenir bon le cap de grande délégation, savoir ronger son frein pour réfréner ses envies de dire quoi faire sont autant d’inconforts.
Alors de quoi parle-t-on précisément ? En fait, chacun a sa définition, sa représentation du travail en mode collaboratif. Et il n’est que peu d’intérêt de chercher à définir quelque chose d’aussi essentiel à contextualiser est par essence indéfinissable.
Aussi est-il plus ajusté de modestement dessiner quelques principes. Prendre des risques, s’écarter de la norme, des standards, des conventions, contrarier des fonctionnements contrôlants, heurter des processus existants, réveiller de nombreuses peurs comme par exemple ne plus se sentir utile, perdre sa place, se sentir menacé par les évolutions, se sentir menacé de devoir s’exposer, de prendre une place différente. Cette mise en mouvement incessante n’est pas de tout repos et peut parfois être source de quelques ressentiments envers soi dans l’organisation.

Engager une mise en mouvement collaboratif suppose pour le responsable une exemplarité –Charité bien ordonnée… -qui se traduira, par exemple, par mettre la main à la pâte ou dans le cambouis et saura faire le deuil de symboles statutaires, superflus et potentiellement émetteurs de contre messages fâcheux.
Le collaboratif est un pari qui induit d’inévitables et diverses zones de turbulences au sein de l’organisation. Pour retrouver une cohérence, se doter d’une vision partagée est probablement souhaitable. Accepter que les différents sous-système qui composent l’organisation évoluent selon des modalités différentes, des rythmes différents dans des
contextes différents, impliquent une exigence de réajustement itératif en cycles courts.
L’état d’esprit des dirigeants, les principes qui président à un travail collaboratif constituent le terreau meuble, oxygéné, véritable ferment dans lequel poussent des éléments stratégiques différenciants tel que réactivité, agilité, créativité et engagement. Rien moins que des ingrédients clés d’un business performant dans
un contexte complexe.
Pour Alter&Sys, ces échangent mettent en exergue la diversité des enjeux des approches collaboratives à la fois à l’échelle de l’organisation, des équipes et aussi des individus. L’accompagnement de la dimension humaine est primordiale et au cas par cas, différents dispositifs peuvent faciliter le développement des compétences relationnelles (Co-dynamique équipe ou projet, Co-dynamique Talents, Co-développement en groupe de pairs, Co-dynamique Séminaire, …). La conviction d’Alter&Sys est que ces modalités d’accompagnement individuelles ou collectives n’ont de sens si elles sont ajustées en une forme spécifique et sur mesure pour répondre aux attentes des clients dans leur contexte.

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Pourquoi ne faut-il surtout pas manager en mode collaboratif ? https://enantios.fr/pourquoi-ne-faut-il-surtout-pas-manager-en-mode-collaboratif/ Tue, 04 Apr 2017 20:12:43 +0000 https://enantios.fr/?p=1290 Alter&sys a le plaisir de vous convier
le mardi 30 mai à 19 h, accueil à 18h30
Showroom EGE
14 boulevard de la Madeleine, 75008 Paris

Pourquoi ne faut-il surtout pas manager en mode collaboratif ?

Muriel SEMENERI
Knowledge Management Director
Essilor Worldwide Operations

essilor

viendra partager son expérience
de mise en oeuvre au quotidien
de l’intelligence collective
dans une grande organisation internationale.

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Compte rendu : TRANSFORMATION COLLABORATIVE DES ORGANISATIONS https://enantios.fr/compte-rendu-transformation-collaborative-des-organisations/ Tue, 21 Feb 2017 14:35:42 +0000 https://enantios.fr/?p=1284 Le 31 janvier dernier, Alter&Sys a eu le grand plaisir d’accueillir en partenariat avec Artdesk, plus de 40 invités, soit plus de 30 entreprises, pour une soirée exceptionnelle sur le thème des transformations collaboratives des organisations.

Jean-Claude Paugam, co-fondateur de Artdesk, et toute son équipe, nous ont accueillis dans les magnifiques locaux d’Artdesk et ont accepté de témoigner de la transformation innovante et réussie de leur entreprise, dont ils ont été les acteurs à différents niveaux de l’organisation.

Alter&Sys est un collectif d’accompagnateurs du changement et les transformations collaboratives sont au cœur de notre activité. En effet, nous accompagnons les entreprises et les organisations vers de nouveaux modes collaboratifs ayant pour objet une amélioration de l’efficacité collective.

Artdesk Group, fait figure de précurseur  à l’heure où toutes les organisations réfléchissent à remettre l’humain au cœur de l’activité professionnelle, tant dans les modes de travail que dans les aménagements. Artdesk : une stratégie managériale et architecturale au service du bien-être des collaborateurs qui a fait naître l’esprit « Arts of working », l’art d’animer les métiers du workspace.

Lorsque nous avons rencontré l’équipe Artdesk pour la première fois, l’histoire de Artdesk et de son équipe nous est apparue très inspirante et en lien avec notre vision de la transformation des entreprises.

Nous avons construit cet événement avec Artdesk et avons choisi ensemble d’interviewer les acteurs des différents métiers de l’équipe Artdesk afin d’offrir aux invités différents regards sur cette transformation.

Ainsi ont été invités à témoigner : Jean-Claude Paugam, (co-fondateur), Bruno Ghilardi (DG), Julie Gamundi (DRH), Nicolas Flachot (Directeur Communication et fondateur de Kidimo), Igor Martin (Chargé de développement et en charge de l’outil digital Sharepoint)

La rencontre entre Artdesk et Alter&Sys, rendue possible grâce à l’un de nos partenaires communs, Herman Miller en la personne de Stéphane Lafarge (Directeur Europe), a mis en lumière des valeurs communes dans l’approche du travail et des différents métiers : conseil en aménagement d’espaces et en modes de travail pour Artdesk, accompagnement des enjeux humains et managériaux pour Alter&Sys.

Le témoignage de la transformation Artdesk a été animé par Alter&Sys donnant la parole à différents membres de l’équipe Artdesk sur la façon dont cette transformation avait impacté leur quotidien.

Quelques éléments clefs à l’origine, pendant et après cette transformation :

  • le développement rapide de la société (doublement des effectifs en 18 mois pour passer de 40 à 80 collaborateurs) et le choix de rester dans les mêmes locaux parisiens
  • les parti-pris : ne plus avoir de bureau fixe, mais des espaces liés à un usage, et le choix délibéré de la qualité de vie au travail
  • le fait majeur : le choix de la confiance et de l’équité sur l’ensemble des acteurs, du dirigeant à l’assistante
  • une transformation réalisée en 18 mois
  • des indicateurs de réussite selon Jean-Claude Paugam : le sourire des collaborateurs, un gain de 20% en  productivité, le gain de 800m2 à ne pas louer a permis d’investir dans une qualité premium d’environnement de travail. Ce qui pourrait se résumer en « Best place to be (at work), best place to see »

les 4 piliers de la transformation qu’il est nécessaire d’accompagner selon Artdesk et sur lesquels ils ont été vigilants  : l’espace et les modes de travail, la digitalisation, la communication et les aspects humains et managériaux

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Compte Rendu Alter&Sys « Est-il toujours efficace d’innover ? » 29/09/2016 https://enantios.fr/compte-rendu-altersys-est-il-toujours-efficace-dinnover-29092016/ Tue, 29 Nov 2016 12:48:23 +0000 https://enantios.fr/?p=1275 Le 29 septembre dernier, Alter&Sys était reçu chez Steelcase pour animer une conférence interactive sur le  thème « Est-il toujours efficace d’innover ? » (réinventer collectivement les organisations, développer les innovations managériales, promouvoir l’efficacité collective…)

Alter&Sys a eu le plaisir d’accueillir près de 30 participants avec 20 entreprises ou associations représentées de secteurs très variés (Assurance, transport, technologie et services, aménagement d’espace, associations professionnelles..)

Des points de vue différents et complémentaires ont motivé les membres d’Alter&Sys à proposer le thème de sa nouvelle conférence interactive :

  • L’innovation c’est un changement et le changement est le cœur de métier d’Alter&Sys,
  • Une occasion de s’interroger sur l’efficacité ou l’inefficacité de l’injonction à l’innovation,
  • L’innovation on en fait tous un peu tous les jours, nous sommes amenés à faire les choses un peu différemment,
  • Initier une réflexion sur les conditions favorables à l’innovation…

Etymologiquement, innover c’est « introduire quelque chose de nouveau dans une chose établie », c’est dire si, derrière ce terme, un grand nombre d’interprétations sont possibles.

Pour illustrer ces différences de point de vue, Alter&Sys a invité deux témoins à partager leurs expériences : Bruno de Fromont , Steelcase Directeur Workplace Inspiration est intervenu pour partager le point de vue de son entreprise sur le thème de l’innovation ;  Raphaël Briner co-fondateur de Knowledge Plaza (premier acteur francophone actif dans le domaine des réseaux sociaux de partage de connaissance -Social Knowledge Management-) a proposé un atelier sur le thème des alliances innovantes.

Alter&Sys a proposé aux participants, au cours de cette conférence interactive, d’échanger au sein de petits groupes : à partir d’une expérience vécue d’innovation réussie ou pas, il s’agissait pour les participants d’identifier les conditions ayant contribué à ce succès ou à cet échec. Un temps d’échange a permis par la suite de nommer quelques -unes des « best » et « worst practices» pour innover.

D’une certaine façon Alter&Sys « innove » puisque chacune de ses interventions est spécifique et adaptée au contexte du client. Quel que soit le type de demande, une première étape de cadrage et de co-construction avec le client permet d’aboutir à une intervention particulière, singulière et donc porteuse, selon nous, d’innovation dans nos propres comportements et ceux de nos clients. Quant à l’injonction à l’innovation selon laquelle « il faut innover ! », selon le contexte, elle peut être source de succès, d’échec ou encore ne rien produire du tout…

Compte rendu des interventions de Bruno de Fromont (Steelcase) et de Raphaël Briner (Knowledge Plaza)


Compte Rendu : Bruno de Fromont, Steelcase Directeur Workplace Inspiration

Au printemps 2016, Steelcase a publié une étude sur l’engagement dans le monde. Cette étude nous indique qu’en moyenne, 90% des personnes qui travaillent sont peu ou pas engagées. Seul 10% des employés sont fortement engagés. Donc, ce que nous indique cette étude, c’est que si par l’espace, nous arrivons à augmenter le taux d’engagement des collaborateurs, l’effet pour l’entreprise sera très important en terme de collaboration , de performance ou d’innovation par exemple.

Parce que le métier de Steelcase consiste à faire vivre des expériences de travail mémorables , partout où le travail s’opère ; l’augmentation de l’engagement par l’expérience créée est donc l’objectif que Steelcase veut aider ses clients à atteindre .

Nous pensons que l’espace peut y contribuer. En collaborant avec les plus grandes entreprises du monde, nous en sommes venus à la conclusion qu’une véritable renaissance du bureau doit s’imposer. Les entreprises savent qu’elles doivent rassembler les individus dans des espaces qui offrent « un plus » par rapport à leurs équivalents du passé.
Chez Steelcase, nous savons que le fait de rassembler les individus, avec un objectif commun, dans un espace capable de satisfaire leurs souhaits et leurs besoins, peut favoriser leur engagement. Et cela, en optimisant leur bien-être physique, cognitif et émotionnel.

Ces lieux doivent être conçus comme des destinations qui offrent aux utilisateurs la possibilité de choisir et de maîtriser leur mode et leur lieu de travail. Ils doivent pouvoir choisir un espace parmi une diversité d’espaces, capable de prendre en charge tout un éventail de postures et de présences, et de leur offrir diverses formes d’intimité. Il faut parvenir à un équilibre entre les espaces axés sur les tâches individuelles et ceux conçus pour le travail en groupe. Certains doivent être attribués, tandis que d’autres seront partagés.

En résumé, l’espace de travail doit devenir un écosystème d’espaces interconnectés et interdépendants, capable de favoriser le bien-être physique, cognitif et émotionnel des individus. Et c’est à ce prix que l’espace peut contribuer à optimiser l’engagement des individus et les performances de l’entreprise.
C’est ce que l’on nomme le pouvoir de l’espace.

C’est ce que nous démontrons dans notre Worklife parisien que nous invitons chacun à visiter.

Compte Rendu : Raphael Briner, co-fondateur de Knowledge Plaza

Les entreprises et les individus du 21ème siècle sont immergés à la fois dans un bain de défis et d’opportunités.
Performer dans ce siècle a dorénavant une autre signification -que juste financière-, tout comme innover. Ce que l’on détecte comme une innovation peut être perçu par un enfant comme une évidence et un acquis. Les valeurs perçues des produits et services changent, les comportements d’achat et d’usage, le rapport client et partenaires… Rien que le concept de freemium (modèle d’affaires basé sur un accès gratuit) mériterait plusieurs livres. Comment y voir plus clair et quels chemins prendre ?

Dans un monde si mouvant, nous avons détecté (et conçu aussi) quelques moyens de repérages pour mieux comprendre le sens d’un changement.

Les leviers de croissance

En ouverture de workshop, nous avons exposé le Pentagrowth (http://pentagrowth.com, Creus, 2015), une étude récente qui démontre que les entreprises digitales les plus performantes en terme de croissance (sur cinq années cumulées) ont utilisé cinq leviers essentiels pour accroître leur pouvoir d’attraction et la taille de leurs écosystèmes.
Voici en résumé ces leviers, tous créateurs de nouvelles valeurs:

  • Le partage le plus distribué de connaissances
  • La connectivité la plus importante (gens, situations, objets)
  • L’inventaire obtenu avec le moins d’effort possible
  • L’utilisation des capacités des utilisateurs
  • L’activation de partenariats

Ceci sous-tend des modèles d’affaires et économiques novateurs, certes, mais surtout, cela démontre l’importance d’offrir des produits et services ouverts, orientés place de marché (marketplace) et communautés…et de se pencher sur les valeurs induites.

Les valeurs

Nous sommes au quotidien confrontés à prendre des décisions sur nos déplacements, nos achats, nos interactions. Par exemple, nous préférons prendre un jour le taxi, un autre le bus et un autre le train. Ces choix sont motivés par quelques valeurs, certainement conscientes d’autres inconscientes. Une étude de Bain Consulting (http://hbr.org/2016/09/the-elements-of-value , Almiquist, Senior, Bloch, 2015) a déterminé 30 valeurs génériques (soit 24 de plus que celles utilisées par les commerciaux qui utilisent l’approche SONCAS – “Sécurité, Orgueil, Nouveauté, Confort, Argent, Sympathie ») que rencontrent régulièrement les consommateurs. Se pencher sur les valeurs, c’est se pencher sur l’individu et ses motivations multiples. Pour les comprendre, nous avons chacun effectué l’exercice, à savoir quelles sont les valeurs que nous percevons sur nos produits et/ou services. Un exercice qui peut être abordé sous forme d’interviews, de questionnaires en ligne ou encore via des workshops, notamment à l’aide d’outils plus complets tels que le Value Proposition Canvas.
Nous avons collecté 27 réponses avec l’aide de la feuille ci-dessous (en 5 minutes ). Nous avons ouvert un champ de valeurs complémentaires.

  • La valeur la plus courante est “Qualité » (18/27), avec en deuxième place “Gagner du temps” (12/27), en troisième place “Bien-être” (11/27)
  • 25% des réponses ont plus de 9 valeurs, avec une moyenne de 7.5
  • 25% des gens ont ajouté une ou plusieurs valeurs complémentaires
  • Ces valeurs complémentaires nous semblent critiques et donc les questionnaires idéalement ouverts
  • Les produits maximisent le plus de valeurs perçues, avec une moyenne de 10.7
  • Les 6 collaborateurs présents au workshop et actifs dans la même société (secteur Ameublement) ont défini 8 valeurs communes (en majorité simple) pour un total de 18 valeurs
  • 3 valeurs (“Récompense, Nostalgie, Valeur thérapeutique”) n’ont obtenu aucun score

Ces résultats sont évidemment complètement contextuels à l’écosystème d’Alter & Sys. Nous déduisons rapidement que les participants du workshop pourraient être plus sensibles à une innovation répondant à ces critères: « de qualité, qui fait gagner du temps et qui procure du bien-être”.

La collaboration

Combien de projets capotés par mésentente ? Combien d’intrapreneurs contraints de quitter leur employeur pour réellement innover ? Comment réussir tout le processus, à savoir aller jusqu’à la commercialisation d’une innovation ? Une étude de l’Université d’Oxford (Lakemond, Bengtsson, Laursen, Tell, 2016) a démontré l’importance d’avoir accès aux bonnes connaissances et expertises tout au long d’un processus d’innovation entrant (inbound). Il résulte de l’étude que la complémentarité et la synergie entre partenaires est plus critique que la planification, qui demeure essentielle tout en amont. Lors de workshops à nos clubs utilisateurs, nous avons également détecté l’importance d’une bonne collaboration. Mais que signifie une bonne collaboration ? Pour le savoir, une étape simple consiste à se poser la question ainsi qu’à ses partenaires: quels sont mes besoins clés pour maîtriser la collaboration ? Voici les résultats de l’exercice, appelé Double X, que nous vous recommandons de télécharger avant lecture des conclusions.

Il ressort des 27 réponses (obtenues en 3 minutes) une centaine de besoins détectés que nous réunissons ici rapidement en 8 familles (trié par récurrence d’un thème et dans l’ordre décroissant)

  • Echanges et apprentissages
  • Sens et temps
  • Energie et créativité
  • Confiance, autonomie et respect
  • Cadrage (directives, feuille de route, timing, objectifs)
  • Rencontres physiques
  • Plaisir
  • Outils et supports

A la question de ce qui émerge une fois les besoins satisfaits, 25% des participants ont réussi à répondre également dans le temps imparti très restreint, avec les réponses suivantes :

  • Energie, meilleure inspiration
  • Volonté partagée
  • Sérénité, compréhension, synergie
  • Croissance
  • Prise de décision, angle de traitement
  • Qualité de la prestation dans les livrables
  • Performance

Cet exercice permet d’obtenir de manière indirecte des expressions de valeurs, laissant à la personne le soin de devenir consciente de ses souhaits. Comprendre que le succès d’une collaboration -gérer et créer ensemble, etc-, c’est une diversité de besoins complémentaires dont la priorité peut changer à tout instant selon les contextes situationnels.

Cet éclairage sur les besoins des équipes permet ensuite de mieux aborder les enjeux organisationnels du partage de connaissances face à un monde en transition (Carayannis, 2016 https://innovation-entrepreneurship.springeropen.com/articles/10.1186/2192-5372-1-2). Le Knowledge Sharing Canvas, outil que nous avons conçu au sein de Knowledge Plaza (www.knowledgeplaza.net/ksc), vient ensuite aider à comprendre quels sont les investissements nécessaires pour développer un flux sain, ouvert et transformateur de partage de connaissances, nécessaire pour répondre -à notre échelle du possible- aux défis et opportunités futures qui nous attendent. Nous vous souhaitons plein d’alliances réussies, à la fois internes et externes.

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Compte rendu : Performance de l’entreprise Espaces d’échanges collaboratifs & QVT 15 mars 2016 https://enantios.fr/compte-rendu-performance-de-lentreprise-espaces-dechanges-collaboratifs-qvt-15-mars-2016/ Wed, 23 Mar 2016 12:16:23 +0000 https://enantios.fr/?p=1267 Le 15 mars dernier, Alter&Sys organisait cette conférence interactive dans les locaux de Steelcase, où nous avons été accueillis par Bruno de Fromont, Workplace Inspiration Leader. Les participants ont pu prolonger cette conférence par la visite guidée du Worklife de Steelcase.

Alter&Sys a rappelé :
– le cœur de ses activités : accompagner ses clients dans leur transformation au service d’une performance durable
– ses spécificités : la qualité relationnelle comme levier central de ses interventions, une co-construction de solutions avec ses clients, des interventions qui s’inscrivent dans la durée, un accompagnement pragmatique à partir de l’expérience des clients.

Les participants ont pu expérimenter une « façon de faire » d’Alter&Sys au travers d’un premier temps d’échange.

Alter&Sys a choisi ce thème afin de valoriser le lien entre les espaces d’échanges collaboratifs, la Qualité de Vie au Travail, et la performance globale de l’entreprise.

Dans ce sens, Christophe BOCHEREL, Responsable Ressources Humaines chez COVEA a témoigné de l’expérimentation d’espaces collaboratifs en phase avec une vision stratégique dont la conviction affichée est le lien entre performance et interaction relationnelle. Au travers de questions-réponses, il a donné un éclairage sur ce qu’il a pu observer comme effet auprès des managers, des collaborateurs et de l’organisation. Ces dispositifs permettent de développer une qualité relationnelle en lien direct avec la satisfaction client et l’efficacité opérationnelle de l’entreprise.

Un second temps d’échange a permis aux participants de partager leurs expériences réussies d’espaces collaboratifs. Une restitution collective rendant compte des facteurs de succès a été réalisée sous forme de carte heuristique et remise aux participants.

En conclusion, des dispositifs durables d’échanges collaboratifs sur le thème du travail permettent aux collaborateurs de vivre, dans leur quotidien, une Qualité de Vie au Travail qui est facteur de performance.

Et si la « semaine de la QVT » (du 13 au 17 juin 2016) était une opportunité pour initier une démarche durable en expérimentant la qualité relationnelle ?

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Performance de l’entreprise : Espaces d’échanges collaboratifs & QVT https://enantios.fr/performance-de-lentreprise-espaces-dechanges-collaboratifs-qvt/ Mon, 22 Feb 2016 12:40:42 +0000 https://enantios.fr/?p=1254 le 15 mars 2016
de 9:00 – 11:00

(Accueil à partir de 8h30)
10h30-11h00 : possibilité de visite
des espaces Steelcase

> Worklife Steelcase
23 Boulevard Jules Ferry – 75011 Paris
Métro / Parking : République

L’efficacité globale des entreprises dans ses trois dimensions économiques, organisationnelles et humaines est favorisée par un ensemble de facteurs. La qualité relationnelle des acteurs est un des éléments contributifs de la performance. Cette notion est au cœur du concept de Qualité de Vie au Travail (QVT).

Dans ce cadre l’intérêt des espaces d’échanges collaboratifs est mise en évidence par de nombreuses expériences : les échanges entre acteurs sont sources d’engagement, de reconnaissance, d’ajustement et de réactivité.

Alter&Sys vous invite
à venir enrichir votre réflexion et identifier quelques pistes d’actions
autour d’un témoignage client.

La conférence se déroule dans l’espace de travail (Worklife) de l’entreprise Steelcase qui étudie la façon dont l’environnement de travail peut appuyer la performance des nouveaux styles d’organisations et qui propose des solutions mettant en valeur à la fois l’Entreprise et les Hommes.

Sur réservation uniquement

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